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曾喬:新三板企業掛牌后如何融資實戰分享


來源:中國中小商業企業協會 時間:2016-4-25 15:44:02

和君集團合伙人曾喬

第一,有這樣一家公司,快一年時間,去年五月到和君找我,當時聊股權激勵,講到融資困難,去年市場比較好的時候融資比較困難,談了一個小時,留下幾個印象:這個公司是做智慧城市的,第一反映這個公司所在的行業,這個公司收入體量很小,業績波動大。利潤只有五百萬,這樣的一個背景下,第一聯想到的印象關于這個行業,上百億市值的公司上十家,BAT還進這個市場打劫。

這樣的情況下,這個企業掛牌很早,掛牌之后,既沒有做勢也沒有融資,沒有展開。這樣的情況下,客戶幾點疑慮:所處的智慧城市競爭壓力非常大,客戶提出怎么辦?面對互聯網+,怎么應對?新環境下,感覺不知道團隊思維是不是跟得上。估值非常低,有沒有提升空間?

在這樣的市場里,第一個問題,所處行業競爭壓力很大,本質是業務選擇的問題,第二個問題,互聯網+本質是商業模式問題,第三,團隊思維跟不上,本質上組織能力建設問題,第四是市值管理問題。

面對這一系列問題怎么辦?主流的常見的方式,如果要融資幾個方式,多見一些機構投資者,資源對接層面發力。立即起動做市,獲得更高市場交易價格,提高融資估值。向沾邊的二級市場熱點概念靠攏。

有沒有真正想過影響估值高低和融資價格的本質是什么?我的結論是,聊完一個小時之后,給我的感官是什么?這家公司核心的融資很低的核心原因是在業務上看不到獨特性和成長性,資金不愿意投他,不是不夠便宜,不是估值不夠低,因為整個業務上看不到資金引進的爆發力在什么地方,核心問題是融資的本質是戰略選擇問題,表面看起來是一個融資結構安排失當的問題。

基于這個邏輯,我們進行服務。和君本身做咨詢的,我們整個項目圍繞兩個方面提供服務,圍繞整個戰略路徑選擇展開做研究和騰套,關于融資戰略安排問題。

第一,戰略選擇問題,一定是公司主業有沒有核心競爭力,經過一個多月的調研,業務分了三塊,每一塊業務非常小,智慧城關,環衛,智能交通,每一塊都不大。

布局基本完成,大行業高舉高達沒有機會,項目型,定植化程度極高,規模小盈利穩定性差,凈利潤在百萬到千萬級別徘徊。資本運作能力,這個公司是財務總監兼董秘基本不懂所謂的資本運作,我們研究完了之后,沒有什么增量的機會。

如果要突破,機會在什么地方?整個調研過程兩個細節給我們印象非常深,當時老板給我們印象非常深,年富力強,雄心勃勃,一心想干大事。這個老板還有一塊資產,不是同業競爭,公交信息化業務,這個產品有幾個特點,明顯的發現硬件加軟件的繼承業務,產品標準化程度非常高,這塊業務三千萬,利潤一千萬,有利潤。有沒有可能這塊業務變成整個公司戰略轉型的突破口。

沿著這個思路,研究了第三個問題,如何看待整個公交信息化產業未來的機會,幾個特點,做了研究得出幾個數據,作為一個公司老板看待行業的時候,行業性的關鍵數據對你的決策非常重要,企業成長過程中,一定需要從經驗走向規律;谶@個邏輯,傳統的業務,每年有三十五至三十八億的市場,這個行業里不會有太強的競爭對手。對于一個一千萬利潤的公司,三十八億的市場規模,還意味著足夠的縱深。這個行業前五名的集中度,市場份額集中度只有不到十個點,前十名的公司,前五名的公司都沒有大公司。平均下來每個人也就兩個點左右,整個這家公司和第一梯隊的差距并不大,我們做咨詢研究了很多行業,一個成熟的產業環境,從不成熟走向成熟,如果這家公司如果擠進第一梯隊,自身增長會遠高于行業增長。在這個行業毛利率不錯的情況下,有大量的并購標的存在。

這個行業處在一個明顯的競爭拐點,我們已經明顯發現,這個行業規模以上的公司明顯快于小公司增速,產品同質化嚴重,未來三個可能,加速整個行業掉價率提高,倒逼產品力升級,銷售模式創新。

整個行業競爭要素三個點,產品整合能力,渠道能力,搶單能力。

資本市場對互聯網創新業態關注度高,資本還是關注這個行業的,公交車每天有兩億人次坐,很可能未來方向和互聯網是通開關系的,或多或少有一定的判斷方向。

關于互聯網+的機會,通過大量的研究,終端用戶加一個APP,給整個供應鏈做云端的互聯網化;诘倪@樣的判斷,公交這快業務上,很可能2B會比2C有可能更靠譜。

我們判斷內部的核心能力,內部的整個客戶情況,七十家客戶,超過十分之一。產業布局過程中,導致整個產品線錯過了高毛利的市場,因為同質化帶來產品力升級,未來圍繞云計算、大數據的方向,新產品即將上線。

從能力層面來看,這個團隊是非常注重執行力的團隊,銷售精英型的團隊,毛利率很高,有沒有下降的風險,有,風險是可控的。如果市場這快業務,反復研究,如果我們打陣地戰加杠桿,未來五年50%的復合型增長,是有非常大的機會的。

基于這樣一個判斷,研究了第三個問題,把整個行業做了一個復盤,整個產業鏈劃出來了,通過產業鏈會發現很有意思的現象,藍色的部分,是整個公交業務鏈條的核心,這個鏈條因為過去完全是國有的,現在放在市場機制里,誰未來能夠有效提升產業運營效率,誰未來是這個產業的領導者,怎么提高效率,不是國企的人換了,通過云計算、大數據等方式提高整個運轉效率。應用這些云計算、互聯網方式,有一個更前之性的命題,誰第一個可以拿到閉環的數據,誰是這個行業未來的領導者。

通過我們的深度的分析,整個公交產業鏈的效率提升速度未來會和整個硬件軟件數據入口的整合速度相關,這是我們和市場上得出完全不一致的結論,這個結論相對來說是非?孔V的。

在這個市場里,雖然互聯網在打劫,但是真正整個行業來說,未來的互聯網化一定是做整個上游的供應鏈化,互聯網是紙老虎,在這個行業。一定是必須一個公交公司去談,才能把這個市場的互聯網化談下。

這個行業未來一定是互聯網化的,給公交公司做互聯網化是這個行業唯一的路徑。未來這個行業誰是領導者,一定不是誰有更多的公交車,誰能夠在中間這個藍色業務鏈條上完成調度運營管理過程中積累下大量的數據,并且通過數據,去和上游廠商供應鏈完成合作,降低成本,更好的服務終端人員。

基于這個結果,傳統的理論只能賣軟件賣硬件更貴,真正具備這套能力,現在大家都在換新能源車,我借給你,我不需要利息,作為新三板公司,商業模式完全從賣硬件加軟件的公司,升級到最后掙銀行的錢的公司,為最終的結果分享效率。

最后這個模式最終成長起來,就是我們所說的公交P2P模式,我們和君做咨詢,做了很多行業,銀行的未來一定是產業銀行,懂不懂這個行業的運營人,有沒有數據做風控。這家公司可以做,銀行是做不了。

戰略非常清晰了,圍繞著整個未來的軟件和硬件系統,做公交車行業的最大的調度運營平臺,最后把這個結論和股東回報的時候,幾個股東激動的鼓掌。說未來五年就干這個事。

最后結論,智能公交不但可以干,而且可以打干;ヂ摼W的戰火沒有燒到主戰場,最關鍵是行業內整合。未來一定不是做硬件和軟件的商業模式,未來是和結果分享。公交車聯網對資本有足夠吸引力,看好老板和團隊的魄力與執行力。

整個能力識別和機會的研判做完,進入方法論,重新來基于資本市場的視角重新塑造價值。每一塊業務定位,現金流業務,明星業務,不確定的業務,問號業務,沒有前途的業務。所有的上市公司業務和股東手中的業務放進去,得到一個非常有意思的現象。

智慧城市的公交大項目是現金流,公交意見智能公交軟件,智慧城市城關環衛,智能公交硬件,智慧城市交通大項目。這家公司把最不適合資產證券化的資產放到了新三板掛牌最能夠故到估值,有市盈率,高估值,放在自己手里掙錢。

所以,大多數新三板公司在新三板目前掛牌上從宏觀頂層資本掛牌都是沒有完備的,為什么融不到錢,就是因為這個問題。

和君不僅能夠做咨詢,還能做投行。主營業務從智慧城市轉型為專著智能公交車聯網產業的提供硬件+軟件+互聯網+服務的公司。

全面構建兩云一平臺,全面打造基于稚嫩公交B2B2C平臺的Saas為服務。整個商業模式構建完成之后,今年最火的主題,圍繞一個工具給大量中小企業做市場,圍繞著一條行業打通,提供各種各樣的互聯網化的產品。

商業模式三步走,仍然是賣硬件和軟件,圍繞硬件和軟件提供互聯網服務,分享最終的流量收益,最終打造出產業運營平臺。

定了組織,定了戰略,定了薪酬,定人才,重新調整架構,成立互聯網服務事業部,發育總部營銷平臺化職能,強化董半組織化能力建設,設立投資管理部,人力資源部起動全行業人才整合。股權激勵,提供了充分的激勵的預留崗位。

價值描述,怎么把價值重新塑造出來的價值描繪成資本市場聽得懂的語言,區隔于另外三家公司,新三板公交車聯網第一股,這家公司作為某一家券商對整個國內出行產業公交車連網中唯一覆蓋的標準,年報都是我們做的,我們直接在年報里預判這個產業未來三年怎么變化,圍繞三年變化中的機會,我們做了那些應對,未來三年戰略是什么。核心就是告訴投資者怎么認識價值。

重新設計路演材料,問答材料。

融資結構安排問題,目前整個新三板市場,就不展開了,我們有大量的研究,如果有機會,可以回頭溝通。

在目前新三板市場下,我們定理宏觀策略,整個周期上判斷上,現在是熊市,順勢而為,整個交易方式上,建議先不要喜歡做勢,再融資進展上,真正深入研究發現,今年一定會超過創業板。資本重新上,推遲做市不影響融資進展,最后確定圍繞整個公司的融資,圍繞新戰略,做大額現金增發。

基于這個邏輯,價值傳播,怎么把價值在資本市場傳播出去,讓大家知道你。新三板是一個獨立圈子,我帶著老板,北上廣深,將近一周時間,做了五地路演,安排路演。

價值實現,怎么安排資本運作,所有工作均圍繞著整個現金增發展開,我們做了那些工作呢?準備三家做市商,伺機而動。投資并購,穩步推進并購業務。沖擊新三板兩大指數成分個股,等待政策明朗與業績釋放,開展兩輪增發,第一輪引入戰略型股東,兩家明星基金,找了整個產業資源,兩家公司作為第一輪戰略型股東引進,2200萬去年年底到帳。準備明年上半年再做一次定增,目標以一億市值,目前看問題不大。

目標三件事,五億資金調動能力,全行業掃描,主動推動行業毛利率下降,挖人才,尤其挖體制內的人才。如果這些事情能來,現在給這個客戶做新一輪戰略,2018年五十億市場。目前來看是很難的,值不值得干?非常值得。如果這些人都來了,資源來了,錢來了,標的來了,只有這個架子搭起來了,這些人才能來,錢才會來。

在這樣一個緯度里,會發現新三板給這些企業提供的機會真的不是一個品牌的機會,不僅僅是一個可以融一筆錢的機會。

最后我們提出咨詢費換成股份,已和君托管客戶董事會辦公室加并購投資部,目前又投了一輪。最后大膽臆想一下,如果有一天,和君這樣的機構,有做市商牌照將會如何?

二、關于新三板企業的系統思考

對于新三板企業來說,我個人認為,從產品角度來說,大多數是有一定系統思考的,如果沒有系統思考的,做不到兩三千萬利潤,否則上新三板沒有意義的。另外一方面,在新三板最缺的是什么,是資本。怎么把資本和產業打通的問題。

如何去建立資本經營的核心理念,利潤最大化是過渡性指標,市場最大化才是最終目標。

作為董秘,作為公司的老板,核心的點是什么,幫助公司真正完成基于產能互動的落地的經營體系。

董秘領導的董辦是上市公司的私人投資銀行,投資者關系管理的專業化是董秘角色在A股市場化的改革浪潮中,一個縮影;谶@樣一個背景下,目前新三板上董秘角色的這些人,很高的試錯成本,他的壓力非常大。

董秘專業化體現在兩個方面,IT化,科班化。未來上市公司除了比拼產業的地面部隊外,更多比拼的是資本的制控力量,實際就看董秘的運作能力。董辦是上市公司的私人投資銀行。

小結:故智和融資是我們客戶的核心訴求,是典型的投行問題,和君在這個問題上得出的結論和其他機構是完全不同的,我們常年在A股做咨詢服務,積累的思維和能力,這個背景下,通過我們的服務,客戶真正進入到重新思考戰略,重新發力產業布局,新的定位的塑造的價值,重新完成資本市場的定位。進一步推高市值,放大股權吞吐量,放大融資量,融來的錢投入到新戰略。99%的新三板還是圍繞產品談產品,圍繞產品談戰略。

提升估值與順利融資是大多數新三板公司的核心需求,根據我們的實踐體會,融資問題沒有這么容易的,大多數公司為什么融不到錢,把融資問題想得太簡單;诮灰捉Y構的設計,核心價值的發現,這兩個能力是整個融資里最關鍵的兩個環節,這個問題上大多數新三板公司其實沒有認知。

和君現在做的圍繞新三板導入戰略咨詢能力,投資銀行能力,投資者關系管理能力,我們幫助新三板幫助有效的掛牌和融資,我們完成深度的股權綁定,和客戶一起成長。

最后簡單介紹一下我們做什么,我們有一個自媒體,是完全公益性的,為了分享整個新三板資本運作和知識的公共微信號,自己寫一些文章,基本都是原創的。我們自己的第一線在新三板上的認識。右邊是我個人的微信,有什么文化可以交流。

我們做什么事,核心就是圍繞新三板企業的整個市值成長提供一站式的咨詢和投行服務,分成幾個點:二維碼,做了知識分享的平臺,關于新三板資本運作的一套知識。為新三板操心的人還是太少,我們有培訓,尤其是和君商學為代表的,整個圍繞新三板企業成長過程中可能遇到的問題,做相關的培訓。管理咨詢,我們本身是咨詢公司,核心圍繞著幫助新三板企業如何完成戰略加產業加設計完成頂層設計,產融互動的頂層設計。財經公關,我們的常年的資本顧問幫助新三板公司無縫對接資本市場,對接資本市場的過程中,怎么做路演,怎么設計交易結構,怎么安排資本結構。幫助新三板公司的融資落地。

這樣的緯度下,幫助新三板公司融資落地以及整個并購的有效開展。我們自己有新三板的投資基金,更多傾向于自己咨詢的客戶。圍繞咨詢客戶過程中,完成配套的并購基金等等一系列的服務。

(注:文章內容來源于速記,如有錯誤敬請指正)

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